การไม่เลือกปฏิบัติต่อแรงงาน (ตอน 4) การส่งเสริมความก้าวหน้าแก่แรงงานหญิง

บริษัท Deloitte and Touche เป็นบริษัททำบัญชีระหว่างประเทศ ซึ่งไม่เคยคิดถึงประเด็นที่ว่าบริษัทจะเลือกปฏิบัติกับพนักงานสตรีของบริษัท แต่อย่างใด เพราะกระบวนการสรรหาบุคลากรก็ไม่ได้เน้นว่าจะต้องเป็นหญิงหรือชาย จำนวนพนักงานสตรีก็มิได้น้อยกว่าพนักงานชายมากนัก ทั้งนี้ปรากฏว่ามีพนักงานสตรีพากันลาออกเมื่อถึงจุดที่น่าจะสามารถดึงลูกค้าและทำ เงินให้บริษัทมากขึ้น ฝ่ายบริหารอาวุโสอธิบายว่าในบริษัทให้บริการทางวิชาชีพนั้น “ผลิตภัณฑ์” ที่ขายให้ลูกค้าคือ ค่าสมองที่คิดราคาเป็นรายชั่วโมง ผู้จัดการตกใจมากที่ผลิตภัณฑ์ของบริษัทพากันไปอยู่ที่อื่น ทำให้บริษัทต้องเปิดใจพูดคุยกับพนักงานของบริษัท ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนวัฒนธรรมและค่านิยมในการทำงานของบริษัทในที่สุด

โครงการส่งเสริมความก้าวหน้าของพนักงานสตรีที่บริษัท Deloitte and Touche ดำเนินการนั้นสืบเนื่องมาจากผลงานของคณะทำงานในปี 1992 ที่ Mike Cook ซึ่งเป็น CEO ของบริษัทในขณะนั้น ในเรื่องนี้ นาย Douglas M. McCracken ซึ่งเป็น CEO ของบริษัทให้คำปรึกษา Deloitte Consulting (ซึ่งเป็นบริษัทระหว่างประเทศในเครือบริษัท Deloitte Touche Tohmatsu) และประธานบริษัท Deloitte & Touche LLP ในประเทศสหรัฐอธิบายว่า

“เมื่อเก้าปีที่แล้ว เราเริ่มมองเห็นพนักงานสตรีของบริษัท Deloitte พากันเดินออกจากบริษัท ในปี 1991 มีสตรีที่สนใจเป็นหุ้นส่วนของบริษัทเพียงสี่คนจากผู้สนใจทั้งสิ้น 50 รายนั้น แม้ว่าบริษัท Deloitte & Touche ซึ่งเป็นบริษัททำบัญชีคิดคำนวณภาษีและให้คำปรึกษาที่ใหญ่เป็นอันดับสามของ สหรัฐได้ไปเที่ยวสรรหาบุคลากรสตรีจากวิทยาลัยและมหาวิทยาลัยธุรกิจตั้งแต่ปี 1980 แต่ปรากฏว่าพนักงานสตรีลาออกมากกว่าผู้ชายมากจนผิดสังเกต”

“ขอ พูดตามตรงครับว่าหุ้นส่วนอาวุโสของบริษัทหลายคน รวมทั้งผมด้วย มิได้คิดว่าผู้หญิงพากันลาออกเป็นเรื่องใหญ่เลยครับ ถ้าเป็นก็ไม่ใช่ปัญหาของเรา เราคิดว่าพวกผู้หญิงลาออกไปเป็นแม่บ้านดูแลลูก ถ้ามีอะไรที่น่าจะเป็นปัญหาก็น่าจะเป็นปัญหาของสังคมหรือของพวกผู้หญิงเอง ไม่ใช่ปัญหาของ Deloitte ว่าไปแล้วหุ้นส่วนของบริษัทส่วนมากเชื่อว่าบริษัทได้ทำทุกอย่างที่จะให้ พนักงานผู้หญิงอยู่ทำงานกับเราต่อแล้วเราภูมิใจหนักหนาว่าสภาพแวดล้อมการ ทำงานของเราเปิดเผยตรงไปตรงมาและวัดคนที่ผลงาน เราคิดผิดไปอย่างถนัดใจและเราได้ปรับปรุงแก้ไขตัวเราแล้ว....ก็ว่าจะเปลี่ยน ได้ก็ต้องมีการปฏิวัติทางวัฒนธรรมทีเดียว แต่ขณะนี้บริษัท Deloitte มั่นใจว่ามีวิธีบริหารจัดการใหม่ที่สามารถรักษาพนักงานสตรีของเราให้อยู่กับ บริษัท....ผลเป็นอย่างไรก็เห็นแล้วนี่ครับ”

“ทุกวันนี้หุ้นส่วนของบริษัทก็ดีผู้อำนวยการของบริษัทก็ดี เป็นผู้หญิงถึง 14% ถึงเราจะยังไม่ได้ไปถึงจุดหมายที่ต้องการ แต่เทียบจากสัดส่วนผู้หญิงเพิ่มจาก 5% ในปี 1991 มาเป็นหนึ่งในห้าบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มีผู้หญิงทำงานในองค์กรมากที่สุด จำนวนของหุ้นส่วนผู้หญิงที่ดูแลงานบริหารเพิ่มก้าวกระโดด และตอนนี้ไม่มีช่องว่างระหว่างจำนวนพนักงานชายและหญิงที่ลาออกแล้ว คือจำนวนผู้หญิงที่ทำงานในบริษัททุกปีเกือบเท่ากับผู้ชาย อัตราพนักงานลาออกในแต่ละปีตกจากประมาณ 25% ในทศวรรษที่ 1990 เหลือ 18% ในปี 1999 แม้บริษัททั้งหลายจะแย่งพนักงานเก่งๆกันก็ตาม นอกจากบริษัทจะประหยัดค่าใช้จ่ายในการจ้างและฝึกอบรมคนใหม่ถึง $250 ล้าน การที่พนักงานลาออกน้อยลงนั้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมานี้ทำให้บริษัทเติบโต เร็วขึ้นกว่าบริษัทอื่นที่ให้บริการทางวิชาชีพแบบเดียวกัน”

คำถามมีอยู่ว่าบริษัท Deloitte and Touche ทำได้อย่างไร บริษัทได้เรียนรู้บทเรียนหกเรื่องด้วยกันคือ

1.     ฝ่าย บริหารอาวุโสต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและต้องยืนให้มั่นคงตรงกลางหุ้น ส่วนฝ่ายบริหารคอยผลักดันให้โครงการเดินหน้าตลอดเวลา กล่าวคือ ไม่ใช่เป็น “งาน HR” (งานบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์) ที่บริษัทเริ่มแล้วก็ปล่อยให้ผ่านไป

2.     ให้บริษัทคุณเป็นเป้าความสนใจของโลก บริษัท Deloitte ตั้งคณะกรรมการที่ปรึกษาจากภายนอกและประชาสัมพันธ์ให้สื่อหนังสือพิมพ์ทราบ เกี่ยวกับโครงการของบริษัท บริษัทไม่ต้องการให้โครงการนี้เป็นเพียง “กิจกรรมแห่งปี” แล้วจบลงเพียงเท่านั้น

3.     ต้องเริ่มจากการเจรจาพูดคุยกับทุกฝ่ายเพื่อสร้างฐานการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น บริษัท Deloitte กำหนดให้พนักงานระดับบริหารทุกคนเข้าประชุมปฏิบัติการเพื่อแลกเปลี่ยนความ เห็นและข้อสมมุติฐานเกี่ยวกับการทำงานของหญิงชายกับการให้คำปรึกษาแก่ลูกค้า McCracken เองยอมรับว่า                                                                             

“ผม เองเคยคิดว่าการจัดประชุมปฏิบัติการก็เป็นเรื่องที่จัดเป็นปกติ กิจกรรมของฝ่ายบริหารบุคคลก็มักเป็นอย่างนี้ผมมั่นใจว่าไม่ใช่ผมคนเดียวที่ นึกเสียดายเงินที่บริษัทควรจะได้กลับต้องเสียไปกับการประชุมถึงสองวัน ลองคำนวณดูซิครับว่าสองวันคูณด้วยค่าชั่วโมงที่บริษัทได้จากงานแล้ว คูณด้วย 5,000 นอกจากนั้นยังมีค่าใช้จ่ายอีก 8 ล้านดอลลาร์ เป็นค่าใช้จ่ายในการจัดประชุม...ผมคิดผิดถนัดการประชุมปฏิบัติการดังกล่าว เป็นจุดเปลี่ยนอนาคตของบริษัทเลยทีเดียวหลังการอภิปราย ดูกรณีและศึกษากรณีศึกษา เราเริ่มหันมาดูตัวเองที่บริษัท Deloitte ว่าทัศนคติเกี่ยวกับชายหญิงมีผลต่อสภาพแวดล้อมการทำงานหรือไม่อย่างไร รับรู้ปัญหาแต่เพียงอย่างเดียวไม่พอ ต้องให้เห็นเป็นรูปธรรมด้วย”

เป็นต้นว่า หุ้นส่วนสตรีของบริษัทคนหนึ่งสรุปไว้อย่างหน้าฟังเกี่ยวกับทางเดินชีวิตการทำงานในบริษัทว่า “เวลาประเมินว่าผู้หญิงเก่งมากน้อยเพียงใดก็จะดูจากผลงานที่ผู้หญิงทำ แต่สำหรับผู้ชายจะดูว่ามีศักยภาพมากน้อยเพียงไร”

4.     ลอง นำแนวคิดไปปฏิบัติจริงด้วยความยืดหยุ่นและต้องมีเหตุผลอธิบายให้คนอื่นรับ รู้ด้วย บริษัทนำผลที่ได้จากการประชุมปฏิบัติการไปปรับเป็นกิจกรรมเป็นขั้นตอนชัดเจน ประธานพนักงานบริหารหรือ CEO และคณะทำงานกำหนดความคาดหวังไว้อย่างชัดเจนว่า “หากพนักงานสตรีของบริษัท Deloitte ที่เข้าเกณฑ์ควรได้รับการเลื่อนตำแหน่งมากกว่านี้ ก็จะทำให้อัตราพนักงานสตรีลาออกลดลงไปเอง แต่บริษัทก็ต้องระวังการกำหนดโควตาไม่ไปทำให้พนักงานสตรีได้งานดีไปทำแต่ ฝ่ายเดียว ประเด็นหลักคือต้องส่งสารออกไปให้ชัดเจนว่าบริษัทจะมีการปรับเปลี่ยนนโยบาย โดยมิได้ลิดรอนอำนาจของสำนักงานใหญ่ทั้งหมด สำนักงานใหญ่ยังมีอำนาจตัดสินใจในบางเรื่องเหมือนเดิม” ในปี1993 สำนักงาน ใหญ่ขอให้บริษัทในเครือประเมินผลการทำงานประจำปีว่าควรกำหนดให้พนักงานสตรี ที่ได้รับการประเมินผลงานดีเยี่ยมได้ทำงานที่รับผิดชอบสูงๆหรือไม่อย่างไร ผลที่ได้ตอกย้ำความสงสัยที่มีอยู่เดิมว่าพนักงานสตรีมักได้รับมอบหมายให้รับ ผิดชอบงานที่ไม่สร้างผลกำไรให้บริษัทโดยตรง เช่น งานดูสุขภาพพนักงานและขายปลีก ซึ่งงานเหล่านี้พนักงานสตรีไม่ต้องติดต่อกับลูกค้ารายใหญ่ระดับโลก ในขณะที่พนักงานชายมักได้รับงานรับผิดชอบด้านการผลิต การบริการการเงินและงานเด่นๆ เช่น งานควบและรวมกิจการ เป็นต้น หลังจากได้ข้อมูลเช่นนี้แล้วบริษัทในเครือส่วนใหญ่เริ่มติดตามเฝ้าดูผลงาน ของผู้หญิงเก่ง โดยประเมินผลทุกไตรมาสเพื่อให้เกิดความเสมอภาคในการแบ่งงานหญิงชายมากขึ้น นอกจากนั้น บริษัท Deloitte ยังเริ่มวางแผนชีวิตการทำงานสำหรับพนักงานสตรีและผู้จัดการสตรีอาวุโส การวางแผนดังกล่าวได้ผลดียิ่ง เพราะพนักงานสตรีเองขอให้มีการวางแผนสำหรับพนักงานชายด้วยและเป็นสาเหตุที่ ต่อบริษัท Deloitte Consulting ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษา ได้จัดทำโครงการพัฒนาหุ้นส่วน (Partner Development Program) ปัจจุบัน

ระบบที่เปิดเผย ยืดหยุ่นและรับผิดชอบนี้ทำให้พนักงานบริษัททุ่มเทให้กับบริษัท ในเรื่องนี้ McCracken ให้ความเห็นว่า

“หลัง จากการเปลี่ยนแปลงได้ไปถึงทุกระดับในองค์กรแล้ว คณะทำงานจึงเริ่มอธิบายเหตุผลว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมีจุดมุ่งหมาย อะไรอยู่เบื้องหลัง คณะทำงานเสนอเป้าหมายชุดหนึ่งที่ได้จากสถาบันสตรีให้แต่ละสำนักงานแต่ละแห่ง พิจารณาเลือกเป้าหมายที่เหมาะสมกับงานของสำนักงานมากที่สุด เช่น การสรรหาคนเก่งคนดีมาเป็นพนักงานหรือลดช่องว่างจำนวนพนักงานหญิงชายที่ลาออก เมื่อหัวหน้าสำนักงานรับเป้าหมายแล้ว ก็จะกำหนดวัตถุประสงค์ที่ใช้เป็นแนวการประเมินผลงานและการให้ค่าตอบแทนเมื่อ สิ้นปี”

5.     ประเด็นที่หยิบยกนี้มิใช่เพื่อพนักงานสตรีฝ่ายเดียว จำเป็นที่จะต้องส่งเสริมดุลยภาพชีวิตการทำงานทั้งชายและหญิง นาย McCracken ชี้แจงว่า

“เป้า หมายหลักคือต้องให้คนพัฒนาชีวิตการทำงานให้เสมอภาคมากที่สุด แต่เมื่อคนยกประเด็นหญิงชายมาอภิปรายในสถานประกอบการ ที่ประชุมและในทุกโอกาสที่พบกัน โครงการที่ตอนแรกคิดว่าจะทำสำหรับพนักงานสตรีได้ขยายวงไปถึงวัฒนธรรมบริษัท โดยรวมในที่สุด...เราพบว่าดุลยภาพชีวิตการทำงานเป็นสิ่งสำคัญกับพนักงานทุก คน [ตัวอย่าง เช่น] เรา อาจจะเขียนเป็นนโยบายว่าบริษัทอนุญาตให้พนักงานปรับเปลี่ยนและจัดเวลาทำงาน เองได้ชั่วคราว แต่พนักงานส่วนมากยังคิดว่า (ซึ่งในตอนนั้นก็ถูกที่คิดอย่างนั้น) หากทำงานน้อยชั่วโมงจะมีผลต่อความก้าวหน้าในงาน เมื่อเริ่มใช้โครงการในปี1993จึง มีคนไม่กี่ร้อยคนที่ใช้ประโยชน์จากนโยบายใหม่ของบริษัท ตอนนี้เราบอกพนักงานว่าการเลือกชั่วโมงการทำงานอย่างยืดหยุ่นนั้นจะไม่มีผล ต่อความก้าวหน้า แต่การเลื่อนตำแหน่งอาจต้องใช้เวลานานขึ้นกว่าเดิมบ้าง การที่พนักงานสามารถเลือกเวลาทำงานเองได้นี้เป็นเกณฑ์เปรียบเทียบหลักหรือ benchmark ของ บริษัทอีกเกณฑ์หนึ่งที่ชี้ชัดว่าบริษัทในเครือดำเนินการตามนโยบายได้มากน้อย เพียงไร ในที่สุดเมื่อมีพนักงานสตรีก้าวขึ้นมาเป็นหุ้นส่วนบริษัทในปี 1995 และพนักงานสตรีผู้นี้ก็ขึ้นมาจากการเลือกเวลาทำงานเอง คนก็เริ่มเข้าใจนโยบายบริษัทมากขึ้นจากเวลานั้นถึงปี1999 มีพนักงานที่เลือกเวลาทำงานกว่า 30 คนที่ได้รับการยกระดับเป็นหุ้นส่วนบริษัท ในปี 1999 ปีเดียวจำนวนพนักงานที่เลือกเวลาทำงานเองได้เพิ่มเป็นสองเท่าถึง 800 คน”

6.     ต้องนำเสนอความคิดที่จะให้มีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมบริษัทว่าทำไปเพื่อประโยชน์ของธุรกิจเท่านั้น นาย McCracken อธิบายว่าแนวคิดเช่นนี้มีผลดีต่อ “เป้าหมาย” ของบริษัทอย่างเป็นรูปธรรมด้วย

คณะทำงานเตรียมบริษัทให้รับการเปลี่ยนแปลงโดยเริ่มจากเตรียมฐานข้อมูลรวมทั้งประวัติของพนักงาน บริษัท Deloitte and Touche เองก็ขึ้นชื่อว่าจ้างงานผู้หญิงเก่งในปีแรกๆ ที่เข้ามาทำงานกับบริษัทนั้นผู้หญิงก็มักมีผลทำงานดีกว่าผู้ชายด้วยซ้ำแต่ใน ตำแหน่งที่สูงปรากฏว่าจำนวนผู้หญิงกลับลดลงไปตามลำดับในภูมิภาคและทุกแผนก

ผู้ หญิงหลายคนตัดสินใจลาออกเมื่อไต่เต้าใกล้ตำแหน่งสูงขึ้นจากการสอบถามพนักงาน สตรีทั้งที่เคยอยู่และกำลังทำงานกับบริษัทได้รับคำบอกเล่าดังต่อไปนี้ ผู้หญิงมิได้ลาออกไปดูแลครอบครัว แต่ได้ลองคำนวณโอกาสความก้าวหน้าในบริษัท Deloitte and Touche ที่เอนเอียงไปทางผู้ชายมากๆคิดว่าโอกาสของตนคงจะน้อย ซึ่งการลาออกเช่นนั้นก็เป็นการตัดโอกาสของตนเองไปในตัว

Cook (ซึ่งเป็น CEO ของบริษัท Deloitte and Touche ในขณะนั้น) สรุปไว้ในปี1993 ว่า พนักงานของเราครึ่งหนึ่งเป็นผู้หญิง และเกือบทั้งหมดลาออกก่อนมีโอกาสจะได้รับการพิจารณาคัดเลือกเป็นหุ้นส่วน บริษัท หากบริษัทต้องการจะให้มีหุ้นส่วนในบริษัทเพิ่มขึ้นเพื่อมาช่วยพัฒนาบริษัท ก็ต้องหาจากพนักงานระดับล่างลงไปทุกที คุณจะยอมให้พนักงานระดับล่างขึ้นมาเป็นหุ้นส่วนของบริษัทหรือไม่ โดยยอมปล่อยให้พนักงานสตรีเก่งๆ ลาออกไปทำงานที่อื่น

เรียบเรียงจาก:
Coporates Success Through People: Making International Labours Standards Work For You (Nikolai Rogovsky And Emily Sims, ILO, 2002)